丰田生产方式的奠基人之一大野耐一先生被称为“穿工装的圣人”，他有一句名言：“唯晓成事之规律，方持不灭改善心。”在晚年的时候他曾经写过这么一段话：“没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙，丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，这才是浪费。”在丰田车间，可以看到很多日本年轻男孩，把长头发夹在帽子里，快乐地工作。事实上，丰田的员工待遇，并不比同类的其他日本公司高，但丰田员工的忠诚度与贡献，却是很多同类公司无法比拟的。
在管理上，持续改善是自下而上的，强调能动性在一线具体操作的员工，他最应该知道事情该怎么干，而不是等上面指示，等上面定标准。改革开放40多年，中国的企业管理，主要是学美国。而美国体系，是自上而下的，上级指示，下级按上级定的标准干活。日本企业中自下而上的思想非常强大，且实现了自上而下和自下而上的结合。
美国式管理强调“标准”，标准是用来达到的，叫“达标”。因为达到这个标准就是合格，达不到这个标准就要被惩罚。日本的管理强调基准，基准是用来打破的。这个基准就是改善的基准。我们定出这个“基准”，可能是历史上的，也可能是公司制定的，还可能是大家工作中的实际状态。这个基准，就是我们工作的基准线。再做一次这个工作，一定不能在这个基准之下，至少要一样，但是不可能精准得一样，总有一点误差，这误差一定是往上的，进步一点点。这个进步，就形成新的基准。所以，标准是静态的，或者说，保持到下一次制定新的标准为止。而基准是动态的，每一次重复作业，都可能改变，形成新的基准。这就是持续改善。